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Totus: Cadena de supermercados del grupo chileno Saga Falabella. Con presencia en varios puntos del Perú.

El secreto de tu éxito

El caso Saga Falabella comentado por expertos

¿Cuál ha sido el factor crítico en el desarrollo del negocio de Saga Falabella? ¿Podrá replicarlo en el caso de su marca de supermercados Tottus? Como parte de un caso de estudio preparado por la Universidad de Piura y Amrop-Hever Perú, ambas preguntas fueron planteadas a Jorge Yzusqui, Eduardo Lira, y Carlos Neuhaus, tres reconocidos gerentes del mundo del retail.  A continuación, SE presenta un resumen de sus respuestas.

Jorge Yzusqui, director general de Consunet
Falabella ingresa al mercado peruano en 1995, cuando el crecimiento económico era importante, la inversión extranjera llegaba a su punto más alto, el terrorismo había dejado de ser una amenaza para el país, y los indicadores de confianza de la población de las diferentes encuestadoras reflejaban optimismo.

Por otro lado, en el sector la competencia no era importante y no existía una tienda por departamentos como Saga.

La situación  económica y de mercado en esos años hacían propicio el lanzamiento agresivo del plan de Falabella, que sabía bien que en este tipo de negocios las claves son el crédito, la ubicación, una buena combinación de productos, y una agresiva publicidad.

Ahora, si el éxito de Saga se puede llevar a Tottus y si se pueden aplicar las mismas estrategias, es algo muy diferente.

Las sinergias existentes van más por el lado de volumen y posición ante el sistema bancario que por las operaciones, ya que son negocios que –a pesar de tener procesos macro similares– en lo micro son diferentes, por lo cual no es factible alcanzar muchas sinergias.

Compartir el centro de distribución con Saga no es posible, porque en la actualidad esta última ya tiene problemas de capacidad, y, por otro lado, el manejo de los productos y la tecnología requerida son  totalmente diferentes.

En relación con la tarjeta CMR y el financiamiento, en el caso de Saga es fundamental el crédito vía una tarjeta propia, debido al alto valor de sus productos, como los electrodomésticos, a diferencia de los supermercados en donde la venta es fundamentalmente por un “pull” de los fabricantes y los precios que no requieren de grandes créditos o largos plazos de pago.

Todos los elementos anteriormente señalados me hacen concluir que Tottus no tiene las mismas características para replicar la estrategia de éxito de Saga, ya que el negocio de los hipermercados es muy distinto al de las tiendas por departamentos. Son mercados muy diferentes con clientes y hábitos de compra variados y además, desde el punto de vista operativo, no hay muchas sinergias que se puedan aplicar.

De igual forma el supermercadismo en el Perú tiene un ritmo de avance lento y esto está también relacionado con variables socioculturales y económicas que hay que considerar. De hecho creo que aún en el Perú no se ha encontrado el formato de autoservicio ideal para nuestra realidad.

Eduardo Lira, gerente corporativo de Corporación Wong
La apertura de tiendas en el centro de Lima, Trujillo, Chiclayo, Piura y Arequipa es un claro indicador de que Saga Falabella sabe repetir la receta de su éxito inicial: ser el primero. Por supuesto eso es fácil de decir, pero embarcarse en la apertura de grandes superficies en territorios vírgenes implica una audacia y un olfato admirables.

La fidelización asociada a una entrada temprana puede alcanzar niveles impensables. En Arequipa los jóvenes dicen “vamos a Saga” para referirse no sólo a la tienda, sino al complejo de multicines y al food-court anexos a ella. Es como si en Lima se reemplazara la palabra “Jockey” por “Saga”, con el agregado de que no hay ningún otro complejo como ése en toda la ciudad (de hecho, en todo el Sur). 

Pero todavía más importante es el hecho de que la expansión de la oferta de productos de consumo masivo que viene con la apertura de la economía supera la capacidad de compra del consumidor promedio; sin embargo, su necesidad está ahí. La solución es el crédito de consumo a la medida.  Hay muchas alternativas, y los bancos y financieras se esmeran en mostrar las suyas, pero la compra, especialmente la que es por impulso, con el objeto del deseo frente a los ojos, tiene un aliado plano y de plástico convenientemente a la mano.

Después de la tarjeta de crédito CMR, la estrategia de promociones sucesivas es quizás la innovación más resaltante en el sector. Junto con Ripley, Saga Falabella ha sido pionera en la implantación de la rueda continua de promociones, una innovación notable que expande inmensamente el ciclo tradicional de navidad-día de la madre-día del padre. El resultado es una dinámica de promociones sucesivas en líneas distintas que acelera los procesos de decisión de compra de los consumidores al generar la percepción de ventanas temporales de oportunidad.

Como se ha visto, buena parte del liderazgo de Saga Falabella proviene del hecho de haber sido la primera en su campo. Pero también se ve de inmediato que en la industria del retail de alimentos donde participa ahora Tottus, la situación es diametralmente opuesta. Wong es un líder establecido, experto y con niveles excepcionales de lealtad entre sus clientes. 

Casi uno a uno, los factores que han sustentado el éxito de Saga Falabella parecen estar ausentes en el caso de Tottus. El sentido de oportunidad es el primero. La falta de expertise del socio estratégico es otro (el Perú es el debut de Falabella en el retail de alimentos). Tampoco se deja ver con claridad que la acumulación de escalas entre la operación en el Perú y una que eventualmente se lance en Chile permitirá beneficiarse de un mayor poder de negociación frente a proveedores en un sector abastecido mayoritariamente por producciones locales. La tarjeta CMR, clave en el éxito de Saga Falabella, pareciera tener poco espacio para jugar un papel sustancial a favor de Tottus por el menor valor del ticket promedio y porque la alta frecuencia de compra asociada a los alimentos ocasionaría un traslape casi instantáneo en los créditos.

La exitosa estrategia de marcas propias aplicada por Saga Falabella tampoco parece tener el mismo potencial para el caso de los alimentos, donde sí existen marcas con posicionamientos sólidos construidos a lo largo de décadas

En este contexto, quizá la oportunidad más clara para Tottus está en la expansión fuera de Lima, en ciudades donde no existen grandes superficies modernas, siguiendo los pasos precursores de Saga Falabella.

Carlos Neuhaus, director corporativo del Grupo Wiese
Si no existiera la herramienta del crédito, las ventas de las tiendas por departamento serían sustancialmente menores a las actuales, esto fue así en el Perú desde que Sears Roebuck se instaló en los años cincuenta. Las financieras que mantienen vínculo societario con las tiendas por departamento, como es el caso de CMR y Saga, son por lo general mucho más rentables que estas últimas, pudiendo afirmarse que el negocio de estas instituciones está en el crédito más que en el margen que pudieran obtener en la intermediación de productos.    

Por otro lado, en el caso de Tottus, lo que se puede resaltar es que no menospreció al consumidor; todo lo contrario, le ofreció una tienda del primer mundo a precios por debajo de los que estaban acostumbrados a comprar en los mercados y campos feriales de la zona, con garantía de calidad, devolución de la mercadería y sobre todo con acceso a financiamiento.

Tottus permitió que el consumidor no tuviera que desplazarse largas distancias  para comprar los bienes que no encontraba en su distrito. Colaboró con su éxito la fuerte  campaña de promoción que se hizo para introducir la marca, así  como el hecho que se ubicó en el Mega Plaza, donde se respira un ambiente de seguridad, entretenimiento y modernidad.

Mientras que  Tottus respete aquellos conceptos que le dieron origen y se esfuerce en mejorarlos, no solamente tendrá éxito con sus consumidores, sino con los proveedores que de alguna manera constituyen  el otro soporte que garantizará su permanencia.